Ce qu’il y a à retenir :
Une Skill-Based Organization repose sur des données de compétences fiables, partagées et pilotables. Sans un SIRH centré sur les compétences, la démarche reste théorique et difficile à déployer à l’échelle.
Skill-Based Organization : une évolution structurelle des organisations
La Skill-Based Organization s’impose progressivement comme un nouveau modèle de pilotage des ressources humaines. Elle repose sur une logique simple : organiser le travail, les parcours et les décisions RH à partir des compétences réellement détenues par les collaborateurs, plutôt qu’à partir des seuls postes.
Ce modèle répond à plusieurs enjeux majeurs pour les ETI et les grands groupes. Il permet d’adapter plus rapidement l’organisation aux évolutions des métiers, de sécuriser les trajectoires professionnelles et de mieux aligner les compétences avec la stratégie de l’entreprise.
Mais pour passer du concept à une réalité opérationnelle, la Skill-Based Organization exige une structuration rigoureuse des données et des processus RH. Le choix du SIRH devient alors déterminant.
Pourquoi le SIRH est la clé d’une Skill-Based Organization
Une Skill-Based Organization ne peut pas fonctionner sur des référentiels partiels ou des fichiers isolés. Elle suppose une vision transverse et actualisée des compétences, des emplois et des parcours.
Le SIRH doit permettre de cartographier les compétences, de les relier aux emplois, de suivre leur évolution et de les mobiliser dans l’ensemble des processus RH. Sans cet outillage, les compétences restent déclaratives, peu comparables et difficilement exploitables pour la décision.
Le SIRH devient ainsi l’infrastructure centrale qui transforme les compétences en un véritable levier de pilotage.
Les limites des SIRH généralistes face aux enjeux compétences
De nombreux SIRH dits généralistes proposent aujourd’hui des briques compétences. Dans les faits, ces fonctionnalités restent souvent limitées à des référentiels statiques ou à des évaluations ponctuelles.
Ces solutions peinent à répondre aux exigences d’une Skill-Based Organization, car elles ne permettent pas toujours de croiser les compétences avec la performance, la mobilité, la GEPP ou les people reviews. Les données sont présentes, mais peu actionnables.
Résultat : les compétences sont documentées, mais rarement utilisées comme base de décision structurante pour l’organisation.
Solutions spécialisées compétences : une réponse partielle
À l’inverse, certaines solutions se positionnent exclusivement sur la gestion des compétences. Elles offrent des référentiels détaillés et des approches parfois avancées en matière de cartographie.
Cependant, lorsqu’elles sont isolées du reste du SIRH, ces solutions créent de nouveaux silos. Les compétences ne sont pas directement reliées aux entretiens, aux people reviews, aux plans de succession ou aux décisions de mobilité.
Dans une Skill-Based Organization, la compétence doit irriguer l’ensemble des processus RH, pas rester cantonnée à un outil spécialisé.
Le SIRH comme socle transverse de la Skill-Based Organization
Pour structurer une Skill-Based Organization, le SIRH doit être pensé comme un socle transverse. Il doit connecter les compétences aux emplois, aux parcours, à la performance et aux décisions collectives.
Cette approche permet de passer d’une logique déclarative à une logique de pilotage. Les compétences deviennent comparables, mesurables et mobilisables dans le temps. Elles alimentent la GEPP, éclairent les people reviews, sécurisent les plans de succession et facilitent la mobilité interne.
Le SIRH ne se contente plus de stocker des données, il structure une vision partagée des talents et des besoins futurs.
Quels critères pour choisir un SIRH orienté Skill-Based Organization
Un SIRH adapté à une Skill-Based Organization doit avant tout proposer un référentiel de compétences structuré, évolutif et partagé. Il doit permettre de relier ces compétences aux emplois et de les faire vivre dans les différents processus RH.
La capacité à consolider les données issues des entretiens, des évaluations et des revues de talents est également essentielle. Sans cette consolidation, la vision compétences reste fragmentée et peu exploitable.
Enfin, le SIRH doit offrir une gouvernance claire des données, indispensable pour fiabiliser les analyses et soutenir les décisions à l’échelle de l’entreprise.
Comment Altays répond à ce besoin
Altays propose un SIRH orienté pilotage des talents, conçu pour structurer une approche Skill-Based Organization à l’échelle des ETI et des grands groupes. Les solutions Altays permettent de construire des référentiels de compétences alignés sur les emplois et de les intégrer directement aux processus clés comme les entretiens, les people reviews, la GEPP, les plans de succession et la mobilité.
Cette approche transverse permet de disposer d’une vision consolidée des compétences, directement exploitable pour le pilotage stratégique et opérationnel. Les compétences deviennent un véritable langage commun entre RH, managers et direction.
Structurer les compétences pour sécuriser l’avenir
La Skill-Based Organization ne se décrète pas. Elle se construit dans la durée, à partir de données fiables, de processus cohérents et d’un SIRH capable de relier les compétences à l’ensemble des décisions RH.
En choisissant un SIRH structurant, vous donnez à votre organisation les moyens de s’adapter, d’anticiper et de piloter ses talents avec cohérence, dans un environnement où les compétences deviennent un avantage compétitif durable.
C’est un modèle d’organisation qui structure le travail et les décisions RH à partir des compétences plutôt que des seuls postes.
Un SIRH classique peut documenter les compétences, mais il est souvent insuffisant pour les piloter de manière transverse et stratégique.
Le lien entre compétences et GEPP permet d’anticiper les évolutions des métiers et de sécuriser les besoins futurs de l’organisation.
Oui, les people reviews sont un levier clé pour objectiver les compétences et les croiser avec la performance et le potentiel.
Non, elle concerne aussi les ETI confrontées à des enjeux de transformation, de mobilité interne et de sécurisation des parcours.