L’engagement employé

Introduction

La notion d’engagement employé est présente dans toutes les organisations. Néanmoins, la définition n’est pas aussi claire qu’on le pense ; évaluer voire mesurer l’engagement employé semble une tâche ardue. Les départements des Ressources Humaines ont pour objectifs de contribuer à l’optimisation de la qualité de vie au travail et dont indirectement de l’engagement employé et de la performance. Mesurer l’engagement employé en « temps-réel » afin de mettre en place les actions pertinentes apparait donc comme un objectif séduisant.

Ce guide décrypte la notion d’engagement employé et la définition qu’on peut y attacher. Un certain nombre de données provenant d’études réalisées dans le monde anglo-saxon, qui a tendance à mesurer tout ce qui peut l’être, nous montrent également comment les organisations RH agissent concernant l’engagement employé et les dispositifs qu’elles mettent en place pour l’améliorer.

Définition

Une enquête montre que la grande majorité des professionnels des Ressources Humaines, en l’occurrence plus de 80%, peuvent converger vers une définition de l’engagement employé qui serait : « la volonté de chacun de donner le meilleur de soi-même dans son environnement professionnel ». Ceci reste évidemment très qualitatif et ouvert à appréciation. En effet, selon cette définition, un employé engagé serait donc un individu qui est ou serait prêt à donner le meilleur de ses capacités au quotidien dans le cadre de ses fonctions. L’évaluation de ce paramètre et, a fortiori la mesure, n’est donc pas une mince affaire.

Cette même enquête et d’autres sources indiquent néanmoins d’autres possibles définitions de l’engagement employé autour desquelles les Responsables des Ressources Humaines pourraient se fédérer :

• « Un engagement fort de l’employé envers l’organisation et ses objectifs » recevrait 70% d’adhésion

Les trois formulations suivantes, quant à elle, reçoivent de l’ordre de 60% d’adhésion :

• « Le niveau de satisfaction de l’employé concernant sa situation professionnelle »
• « Le niveau de l’employé en termes d’alignement entre ses valeurs et objectifs personnels avec ceux de l’organisation »
• « L’impact de l’employé sur les performances opérationnelles »

Force est de constater que l’engagement employé, fonction de l’angle par lequel on l’aborde, peut revêtir multiples aspects et définitions.

Ceci peut, entre autres, s’expliquer par le fait que l’approche et le jargon utilisés par les cabinets de conseil en organisation varient de l’un à l’autre, chacun essayant de se différencier. Les éléments culturels sont évidemment un autre facteur ; en effet, certaines cultures auront une approche beaucoup plus qualitative alors que d’autres seront dans le quantitatif. Enfin, les motivations de l’humain sont complexes et il semble quasiment impossible de poser une définition unique et brutale concernant l’engagement employé.

L’engagement des employés

Perception générale des RH

Sur la base de la définition rassemblant la plus grande adhésion (« la volonté de chacun de donner le meilleur de soi-même dans son environnement professionnel »), les mêmes responsables RH se sont exprimés sur leur perception globale de l’engagement des employés dans leur propre organisation :

• 44% estiment que leurs employés fournissent un réel effort d’engagement
• 35% estiment que les efforts des employés sont mitigés
• 21% pensent qu’aucun effort d’amélioration de l’engagement n’est fait par les employés

Effectif « engagé »

Toujours sur la base de cette définition et quelle que soit la taille de l’entreprise :

• 30% estiment que moins de 40% de leur effectif peut être considéré « engagé »
• 38% estiment que 40% à 70% de leur effectif peut être considéré « engagé »
• 32% estiment que plus de 70% de leur effectif peut être considéré « engagé »

Engagement fonction de la taille de l’entreprise

Il est intéressant de regarder le niveau d’engagement fonction de la taille de l’entreprise :

• Les entreprises de moins de 100 employés considèrent qu’en moyenne 48% des employés sont engagés
• Les entreprises de 100 à 1000 employés, 25%
• Les entreprises de plus de 1000 employés 30%

Ceci peut s’expliquer par le fait que le management des plus petites entreprises sont plus proches des employés et peuvent donc établir un lien résultant en un engagement plus fort. Les plus grandes entreprises n’ont pas ou plus ce lien, rendant l’amélioration de l’engagement plus délicate ou complexe. Les plus petites entités semblent donc avoir un ‘avantage’ en termes d’engagement employé.

L’impact de l’engagement

La performance : une évidence

Les faibles pourcentages d’engagement évoqués sont-ils dus au fait que favoriser l’engagement n’a pas de bénéfice direct ou quantifiable ? En fait, non, puisque plus de 90% des responsables RH sont convaincus que l’amélioration de l’engagement implique des performances opérationnelles accrues.

Thématiques facteurs d’engagement

Les entreprises participantes estiment également que l’engagement se traduit en un impact positif sur des thématiques phares :

• Les entreprises estiment que 80% de leur effectif se sent engagé sur les thématiques de relation client et la productivité
• Les entreprises estiment que 70% de leur effectif se sent engagé sur les thématiques de qualité produit, de réputation de la marque et de la performance financière

Performance globale de l’organisation

Dans le cadre de cette même enquête, 70% des entreprises déclarant un effectif « engagé » s’avèrent avoir des performances financières qui les placent dans le Top Tiers de leur secteur d’activité. En revanche, moins de 40% des entreprises à effectif « peu engagé » se situent dans le Top Tiers de leur secteur. L’engagement employé tend donc clairement à impacter positivement les performances globales de l’entreprise.

Les leviers d’amélioration de l’engagement

Approximativement, les trois-quarts des entreprises estiment que l’engagement employé est fortement lié à la qualité des relations avec le management, la confiance en le leadership et la culture d’entreprise. Pour être engagés, les employés doivent avoir un lien de confiance. Ceci passe par la mise en place d’une relation de confiance avec le responsable direct mais également avec le management supérieur incluant le top management, garant de la stratégie.

Selon les entreprises, les facteurs contribuant à l’amélioration de l’engagement sont :

Pour plus de 70% des entreprises :

• Confiance envers les leaders
• Relation avec le manager direct
• Culture d’entreprise

Pour plus de 60% des entreprises :

• Confiance en l’organisation
• Opportunités d’évolution
• Relations avec les collègues
• Plaisir dans l’environnement de travail

Pour plus de 50% des entreprises :

• Niveau de rémunération
• Programmes de reconnaissance
• Transparence

Comme la pyramide de Maslow nous le montre depuis longtemps, les facteurs de motivation et d’engagement vont bien au-delà de la rémunération et implique un certain nombre de leviers concernant notamment les actions et l’implication du management.

Néanmoins, les études montrent que moins de la moitié des équipes exécutives privilégient ou mettent en place des programmes d’engagement employé concrets.

La mesure de l’engagement employé

Quelles entreprises mesurent ?

Puisque l’engagement employé peut indiscutablement se convertir en performance accrue, ceci implique de pouvoir le mesurer et cet exercice devrait être une priorité pour la plupart des organisations. Cependant, diverses enquêtes indiquent que c’est loin d’être le cas puisque bien moins de la moitié des entreprises mesurent l’engagement employé. Au sein cette catégorie, les plus grandes entités semblent être celles qui s’y attachent le plus.

Pourquoi cela ? Les responsables de plus petites entreprises ont probablement l’impression d’être plus au contact de leur effectif et donc d’être en capacité de ressentir directement l’engagement et que, par conséquent, un dispositif dédié de mesure ne viendrait que confirmer ce qu’ils savent déjà. D’autres entreprises préfèrent peut-être également ne pas être confrontés à une réalité qui serait difficile à appréhender.

Enfin, il est important de constater que des solutions dédiées de mesure de l’engagement ne soient ni accessibles (considérations de priorités budgétaires) pour beaucoup d’entreprises et encore perçue comme nécessitant améliorations pour arriver à maturité ; et les organisations n’ont peut-être pas les idées claires sur quoi et comment mesurer.

Les indicateurs et méthodes de mesure

Les enquêtes diffusées auprès des employés restent le format le plus usité depuis longtemps. Les entretiens réguliers sont également un vecteur de rassemblement d’information. Néanmoins, force est de constater que les enquêtes ou les entretiens formels essaient de rassembler trop d’information parfois au détriment de la pertinence. Qui plus est, les organisations peuvent faire preuve d’une latence importante en termes de traitement et d’exploitation des informations et donc pour les retranscrire en d’éventuels plans d’action efficaces rapidement. Ceci résulte en un long silence où les employés peuvent se demander si leurs inputs sont seulement prises en compte.

Des entreprises ont maintenant expérimenté de nouvelles méthodes pour obtenir du feedback plus fréquent et plus pertinent. Des enquêtes plus fréquentes et pointues reçoivent une meilleure attention mais il s’agit de trouver le bon équilibre. Il s’agit de ne pas générer une sorte de lassitude pour cause d’enquêtes trop récurrentes. Néanmoins, il s’agit d’un axe approfondi par les entreprises afin de mieux prendre le pouls de l’environnement et de l’engagement.

Les enquêtes sont en haut de la liste des moyens à considérer pour mesurer l’engagement suivies par les entretiens réguliers, les indicateurs de performance mais également, les taux de rétention ou turnover, l’absentéisme et bien d’autres paramètres qui peuvent retranscrire l’implication et l’engagement de l’employé.

Les études montrent néanmoins que les entreprises qui mesurent l’engagement le font majoritairement à un rythme annuel, profitant des campagnes d’entretiens planifiées. Ceci montre à quel point la fréquence ainsi que la pertinence de ces mesures peuvent être améliorées dans le but d’avoir une meilleure visibilité sur l’engagement de chacun.

L’exploitation des données

Les études montrent que lorsque de telles enquêtes sont réalisées dans les entreprises, alors que les deux tiers mettent en place un plan de communication unidirectionnel des résultats vers les départements qui y ont contribué, moins de 30% partagent ces résultats de manière interactives avec les employés, ce qui aurait pour objectif d’affiner la pertinence des conclusions et le mise en place d’actions appropriées et discutées.

Il existe donc un axe d’amélioration consistant à prendre en compte le feedback et établir un échange avec les départements et employés pour donner suite à telles enquêtes.

Les actions d’amélioration de l’engagement

Il a été vu que les clés de l’engagement employé proviennent principalement des actions et de l’implication du management.

Des leviers d’amélioration de l’engagement employé peuvent donc inclure :

• La définition d’objectifs en phase avec les attentes de l’employé
• Partager naturellement les retours positifs concernant l’employé
• S’assurer que les employés ont les moyens de réussir leurs objectifs
• Ecouter attentivement les feedbacks des employés
• Entretenir une culture d’entreprise positive
• Mettre en place des programmes de reconnaissance
• Organiser des événements d’entreprise

Les caractéristiques clés des managers pour atteindre ces objectifs peuvent s’articuler comme suit :

• Inspirer la confiance
• Favoriser l’échange
• Communiquer des attentes claires
• Reconnaitre les réalisations
• Prendre le temps d’écouter
• Prendre du temps pour coacher

Conclusion

L’engagement employé est une vaste notion qui peut avant tout être corrélé au bien-être de l’employé. L’impact de l’engagement employé sur les performances opérationnelles de l’organisation est indéniable et il peut être mesuré. Plusieurs méthodes peuvent être abordées (feedback, évaluation 360, etc.) mais la clé réside en un équilibre judicieux en termes de fréquence et de pertinence puis ensuite en une exploitation rapide et efficace afin d’obtenir des résultats et des plans d’actions dont les bénéfices seront nombreux : amélioration de l’engagement, accroissement des performances, réduction du turnover et bien plus.